En la consultoría se presentan retos muy importantes todos los días, uno de ellos es entender cuál es el nivel de tolerancia al riesgo que nosotros como consultores debemos asumir frente a las compañías que ayudamos.

 

Para aquellos que lean este artículo, me atrevo a formular una pregunta ¿Alguna vez han oído una de estas frases de sus abogados, contadores o asesores financieros?: “difícil”, “hay que sentarse a revisarlo con cuidado”, “no es tan fácil”esto es muy riesgoso”, “no nos podemos comprometer con un resultado” “no estoy seguro”, o el muy común “esto no se puede hacer”

 

El problema más grande de estas frases es que son diametralmente opuestas al dinamismo y la naturaleza de los negocios y de la innovación. Si usted pertenece a alguna de esas nuevas generaciones de gerentes o si su negocio es de esos que pretenden ser diferentes, me atrevo a afirmar que ha tenido al menos una sensación de irritación frente a estas respuestas. 

 

Ahora bien, (líderes de empresas y empresarios) por favor no nos culpen. La explicación viene de 5 años de formación académica. Los profesionales de oficios liberales como los abogados y los contadores, somos entrenados por 5 años de carrera para recitar, interpretar y aplicar normas con un solo propósito: mitigar riesgos. Así las cosas, cada vez que un abogado escribe un contrato o que un contador debe hacer un registro contable, lo primero que piensa es en dos cosas, “cómo cumplo las normas que regulan mi profesión” y “cómo protejo mejor a mi cliente”

 

El problema, (colegas abogados y contadores) es que los negocios son en sí mismos sinónimo de riesgo. Para ponerlo en palabras dramáticas (pero ciertas), un negocio es la suma de muchos riesgos que si (i) no se materializan resultan en un proyecto exitoso, pero que (ii) si se materializan pueden resultar en un proyecto que fracasa (y ojo que el fracaso no es malo).

 

Entonces, ¿qué hacer con esta dicotomía de propósitos? ¿Será que consultores y líderes de sus empresas están destinados a no entenderse? ¿Seguirán pensando los gerentes y empresarios que los consultores son un mal necesario?

 

La buena noticia es que la respuesta a todas estas preguntas es un rotundo ¡NO! Y la solución a este problema se encuentra en dos grandes conceptos: (i) comunicación; y (ii) una teoría que denominaré la “zona densa de electricidad”.  

 

Una forma de entender la zona densa de electricidad es imaginándose un campo de fútbol o de tenis. En estos dos deportes, uno puede jugar alrededor de toda la cancha, más o menos, de manera constante y sin asumir muchos riesgos. Sin embargo, en las 5 con 50 (en el caso del fútbol) o en la red (en el caso del tenis) cualquier acción puede representar un gol o un punto en contra.

 

La zona de densa electricidad entonces es algo parecido. La relación con los clientes es un gran campo de fútbol. Se puede jugar a lo largo del campo y en términos muy generales la relación siempre va a ser constante y fluida, pero si se cae en esa zona de densa electricidad (las 5 con 50 o la red) hay un alto riesgo que las acciones de unos u otros genere una reacción negativa. Esas acciones son frases como las que están mencionadas en el párrafo 3. 

 

El punto entonces es evitar a toda costa que la relación cliente – consultor caiga dentro de esa zona de densa electricidad. Y la forma para evitarlo se puede resumir en 4 acciones sencillas y asociadas a la comunicación:

 

  1. La primera acción la tiene usted señor empresario. Usted debe entender que cada consultor tiene su técnica. Esto en palabras castizas, lo que quiero decir es que no todos los consultores somos aptos para asesorar su negocio. En mi caso por ejemplo, yo reconozco que no podría asesorar una gran corporación porque mi técnica, mi estrategia y toda la infraestructura que desplegamos en APROA está diseñada para pymes y startups. 

 

Está bien que usted como empresario crea que el precio o la experiencia son fundamentales. Pero no se deje engañar, el mundo ya cambió y hoy por hoy ser la firma más reconocida no le garantiza el resultado que usted está buscando. Así mismo, buscar el más barato tampoco le garantiza un ahorro.

 

En conclusión, tómese el trabajo de identificar si el equipo que está entrevistando es capaz de entender su propósito, si lo comparte y si la estrategia que ha diseñado está acorde con el equipo que quiere contratar. 

 

  1. La segunda tarea es para usted colega asesor. Consiste en identificar la personalidad de su cliente. Para eso hay métodos como el DISC. 

 

Si usted identifica que el patrón de personalidad de su interlocutor es dominante o estable, pero usted es introvertido, pues hay una posibilidad de no entenderse y eso a su vez abre las posibilidades para que la relación entre en esa zona densa de electricidad.

 

En conclusión, haga esta tarea y si los datos o la intuición le dicen que no hay química, pues sea sincero con usted mismo y hágase a un lado. Por lucrativo que parezca un negocio, la zona densa de electricidad puede resultar más costosa en dinero, tiempo, esfuerzo y salud mental.  

 

  1. La tercera tarea también es para usted consultor. Si concluye que hay química, ahora pase a la segunda fase. Defina si su visión, sus valores y su técnica son compatibles con la visión, valores y el propósito de su interlocutor. 

 

Si los propósitos, valores o técnica no son compatibles, es altamente probable que no se entienda con su interlocutor, así haya química, y eso seguramente va a volver a llevarlo a la zona de densa electricidad. 

 

En conclusión, practique la asertividad y aprenda a decir no. A veces esa palabra mágica salva relaciones y nos catapulta a mejores escenarios. 

 

  1. Finalmente, la cuarta recomendación es para empresarios y asesores. Tracen canales de comunicación claros. Pero ojo, canales de comunicación no es sinónimo de WhatsApp, o correo electrónico. Se trata de crear escenarios permanentes de retroalimentación (positiva y negativa). 

 

Si crean canales de comunicación constantes, consultores y clientes podrán monitorear permanentemente su relación y ese monitoreo, a su vez, les va a permitir actuar a tiempo cuando la relación se esté dirigiendo a la zona de densa electricidad.

 

En conclusión, recuerden que las relaciones a largo plazo son fundamentales en la consultoría. Sin embargo, las relaciones a largo plazo fluctúan y pasan por momentos buenos y malos. Por eso es clave hablar permanentemente. Al fin y al cabo, las relaciones que no tienen comunicación están condenadas al olvido. 

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